Cómo ayudar a su equipo a reenfocarse en el crecimiento después de las molestias de Covid

Aunque la mayoría de los riesgos y las cargas de Covid-19 todavía están con nosotros, ahora es el momento de planificar el crecimiento en lugar de simplemente seguir aguantando. Si esperamos hasta que desaparezcan todos los signos de la pandemia antes de planificar un futuro más sólido, es posible que perdamos el momento óptimo para actuar.

La necesidad de tener una mirada rigurosa hacia el futuro se está volviendo particularmente evidente a medida que trabajo con organizaciones que se agacharon lo mejor que pudieron durante Covid, tratando de cambiar sus ofertas, haciendo el loco trabajo necesario para obtener préstamos de APP y tranquilizando al personal de que había sigue siendo un lugar para ellos. La planificación es vital incluso para las empresas que pivotaron tan bien que están abrumadas por un crecimiento no planificado y dependen de soluciones y horas extra en lugar de una infraestructura y procesos sólidos.

Puedes construir para crecer

Es realmente difícil sostener un gran cambio en la trayectoria de una organización si los líderes se aíslan o confían en la inteligencia de unas pocas personas. Mejor Mantenga la energía y el compromiso de todo el equipo impulsándolo hacia adelante a través de su creencia en los objetivos y la misión de la empresa y su dedicación a sus compañeros de equipo.. Este es un proceso de varias etapas que he estado usando con los clientes para asegurarme de que todos apunten en la dirección correcta.

Paso 1: generar ideas

Ya sea que esté trabajando en persona o de forma remota, establezca el contexto y las reglas básicas claramente para evitar los problemas típicos asociados con las sesiones de lluvia de ideas: las ideas de las personas más asertivas reciben la mayor atención, el grupo se concentra en una idea e ignora las otras, introvertidos que no se escuchen sus ideas, o que ninguna de las ideas se utilice.

Especifique la dirección general en la que desea que se dirija la discusión. Es posible que esté considerando cómo aumentar el negocio que ya tiene, ingresar a nuevos mercados, penetrar un nicho de mercado en particular en otro 20 por ciento o convertirse en el No. 2 en el campo cuando ha estado avanzando en el No. 9. Cebe la bomba proporcionando materiales avanzados al grupo: desde análisis de las condiciones del mercado hasta revisiones científicas relevantes de los nuevos desarrollos en el campo.

Al comienzo de la reunión, explique que Para este primer paso, la atención se centra en la ideación y la agregación de tantas ideas nuevas como sea posible, no en criticar o investigar las ideas.. Considere usar un lenguaje desconocido para enfatizar: “Ahora estamos en la etapa de proliferación de ideas, no en la etapa de escrutinio. No consideraremos las evaluaciones de riesgos ni los conflictos; simplemente generaremos tantas ideas como sea posible «.

Para evitar la norma típica de la sesión de lluvia de ideas de personas más valientes o más extrovertidas que dicen en voz alta varias ideas y todos los demás se encogen en sus asientos, dé a los participantes de 15 a 30 minutos de silencio para escribir tantas ideas como sea posible. Silencia a cualquier persona que esté grabando video y deja que los participantes apaguen sus cámaras si así lo prefieren. Reúna las ideas y luego finalice la reunión o tómese un descanso significativo.

Paso 2: agrupe las ideas

Cuando vuelva a reunirse, todas las ideas deberían estar disponibles para que todos las revisen. Si se reúne en persona, puede escribir las ideas en caballetes o pizarrones blancos colocados alrededor de la habitación. Para un equipo remoto o híbrido, puede recopilar sus ideas en el chat o por correo electrónico, y luego proporcionar un documento compartido o una compilación de todos ellos. El medio no importa mucho, pero asegúrese de que todos puedan ver tanto las ideas que han contribuido como las de los demás.

Use su nuevo lenguaje y anuncie: «Todavía no estamos en la etapa de revisión; ahora organizaremos o clasificaremos las ideas». Para compartir las ideas con todo el grupo a la vez de una manera neutral, usted o un facilitador pueden leer las ideas en voz alta sin nombrar la fuente, o puede recorrer el grupo y hacer que todos lean dos o tres ideas. Pida a los miembros del equipo que identifiquen conexiones o similitudes entre las ideas, para que pueda codificar, mover físicamente o ensamblar las ideas para mostrar los múltiples aspectos o facetas de cada una.

Paso 3: agregue lo que falta

Ahora comience a examinar cada grupo de ideas, agregando factores críticos para que cada idea sea lo suficientemente sólida como para ser analizada. ¿El resultado deseado se especifica tanto en términos cuantitativos como cualitativos? ¿Cuál es el plazo propuesto? ¿Qué recursos se necesitarán? Sitúe esta discusión como planificación del mejor de los casos: “Vamos a Hacer que cada una de estas ideas sea lo más atractiva o sólida posible para ayudarnos a obtener valor incluso de las ideas que finalmente decidamos no seguir.. Pueden resaltar algo a lo que no hemos prestado atención o proporcionar indicaciones para nuevos experimentos «.

Paso 4: tenga en cuenta los riesgos

Pida a los participantes que examinen detenidamente cada idea, identificando las desventajas, los desafíos y los problemas evidentes al seguir cualquier curso de acción en particular. Debido a que los participantes ya invirtieron en la construcción de todas las ideas, es menos probable que se vuelvan negativos o que escojan ideas que no les gustan. Si es obvio que algunas ideas no son lo suficientemente sólidas o pertinentes, puede editarlas.

Paso 5: establecer prioridades y asignar equipos de implementación

Dependiendo de la composición del grupo y su estructura organizacional y cultura, es posible que deba llevar las ideas examinadas al equipo de liderazgo para determinar la secuencia, la financiación y otros recursos, incluida la dotación de personal y la experiencia externa. Luego, vuelva a reunir a los participantes que generaron las ideas originales para anunciar cuáles avanzarán y quién trabajará en ellas, así como qué ideas se abordarán en una fecha posterior; Además, debe estar listo para explicar por qué se pueden haber rechazado ciertas ideas.

No omita este paso final, o el valor del trabajo de los participantes disminuirá y es poco probable que quieran participar nuevamente en este tipo de iniciativa de planificación. Cuando usted Exprese su agradecimiento por sus aportes y dedicación al proceso y comparta sus planes de implementación., es más probable que se alinee a medida que avanza en el trabajo real de construir para el crecimiento.

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Autor: Liz Kislik

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Durante más de 25 años como presidenta de Liz Kislik Associates, una consultora de gestión aclamada a nivel nacional, Liz Kislik se ha centrado en promover los resultados comerciales para sus clientes, como American Express, Orvis, The Girl Scouts, Guthy-Renker, Staples y Highlights for Niños.
En su práctica, Liz evalúa y facilita equipos y… Ver perfil completo ›