Equipos de alto rendimiento: decidir qué medir

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En mi publicación anterior, hablé sobre algunas de las formas en que los líderes ágiles fomentan comportamientos negativos en equipos ágiles al medir las cosas incorrectas. Las travesuras de Wells Fargo son un gran ejemplo de lo que puede salir mal cuando las mediciones están mal configuradas. Estos enfoques no conducen a equipos de alto rendimiento.

Deje de medir las cosas fáciles para equipos ágiles

Para los equipos Agile y Scrum, recomendé que los líderes dejen de medir las cosas fáciles como las horas trabajadas, ya que conduce a comportamientos indeseables y, en última instancia, a una disminución de la productividad. En esta publicación, veremos qué debería medirse.

Equipos ágiles: decidir qué medir

Las organizaciones están en el negocio por una razón. Para la mayoría, se trata de servir a un mercado o cliente en particular con el fin de obtener ganancias. El enfoque en las medidas de actividad es erróneo porque no todas las actividades conducen a proporcionar valor a los clientes o generar ganancias.

Algunas actividades generan productos y algunos productos generan impacto. Algunos de esos impactos sirven al cliente y contribuyen a las ganancias.

Por lo tanto, un gran primer paso es dejar de medir la actividad y concentrarse en los resultados o (preferiblemente) en los impactos que está tratando de generar. Hacer las actividades correctas debería generar valor y beneficios, pero no lo haría la mayoría de las actividades incorrectas.

Las organizaciones miden las actividades porque es fácil. Los resultados y los impactos son más difíciles de medir, por lo que la mayoría de las organizaciones ni siquiera lo intentan. Este es un ejemplo clásico del efecto de las farolas que es un sesgo de observación.

El seguimiento de las horas trabajadas no conduce necesariamente a un mayor valor comercial. Si bien demostrar esfuerzo es bueno, no debemos confundir actividades o resultados con impacto. Más actividad no es necesariamente bueno, especialmente si puede lograr el mismo impacto comercial con menos actividad trabajando de manera más inteligente.

En todo caso, encuentro gente hoy agotada por una actividad frenética y una falsa sensación de urgencia. Están mostrando mucha actividad, pero no están haciendo las cosas correctas.

Entonces, las medidas de actividad no son excelentes, pero ¿qué pasa con las medidas de producción? Desafortunadamente, las medidas de producción también pueden ser engañosas y una distracción. Si ejecutamos 50 casos de prueba, ¿estuvo bien? Si identificamos 100 defectos, ¿está bien? Si producimos 100 líneas de código, ¿está bien?

Establecimiento de medidas significativas para equipos ágiles

A continuación, se muestran algunos pasos prácticos que debe seguir al configurar mediciones para equipos ágiles que espera que se conviertan en equipos de alto rendimiento.

1. Para comenzar, ayude al equipo a conectar su trabajo, sus actividades y resultados, con el impacto comercial que se esfuerza por lograr.

Dale a la gente el panorama completo. Cuanto más comprendan las personas más cercanas al trabajo los objetivos generales, mejores decisiones tomarán. Y no cometa el error que cometió Wells Fargo. Su objetivo comercial debería haber sido clientes más satisfechos, no más cuentas configuradas. La configuración de cuentas no tiene un impacto comercial.

2. Pregunte POR QUÉ antes de introducir una nueva métrica o medida.

Determine el propósito detrás de la medida y lo que espera exponer. Piense en el comportamiento que está tratando de cambiar o incentivar, y el resultado que está tratando de lograr para asegurarse de que sus medidas no sean contraproducentes.

3. Para Scrum Teams, trabaje con el Product Owner para determinar el impacto comercial del trabajo del equipo.

Si bien esto puede ser difícil a nivel de historia individual, puede ser más fácil de ver a nivel de característica o épico. ¿Cómo contribuye una característica en particular al crecimiento de los ingresos o al ahorro de costes? ¿Otra característica afecta la satisfacción o retención del cliente?

No es fácil hacer el cambio. Algunos equipos intentan identificar el impacto asignando valor comercial a nivel de historia, utilizando la serie Fibonacci. Si bien esto es imperfecto y fácil de jugar, es mejor que no hacer nada.

4. Comprenda que un resultado comercial valioso puede ser la agilidad comercial general a través de la capacidad del equipo.

Con esto, quiero decir que una organización puede desear tener equipos que estén aprendiendo más sobre el dominio, sobre la solución y más sobre cómo desempeñarse bien juntos.

¡Ese es un resultado digno! La agilidad empresarial no solo ofrece la interfaz XYZ en este sprint, sino que también tiene la capacidad de ofrecer funcionalidades futuras de manera eficaz. La agilidad empresarial consiste en hacer que el cambio sea fácil y económico.

Aprender cosas nuevas (dominio) es uno de los factores clave que conduce a la motivación intrínseca, que es la clave para crear equipos de alto rendimiento.

5. En el contexto de la puesta en marcha ajustada, validar (o invalidar) las suposiciones sobre nuestros clientes y la solución es un resultado valioso.

Si estamos de acuerdo en que realmente no sabemos con certeza qué «productos» necesitamos producir, el aprendizaje se convierte en un gran resultado. Los equipos pueden ver cada característica como un experimento que les ayuda a aprender y validar sus suposiciones sobre lo que el cliente o el mercado necesitan. En este contexto, los equipos invierten el mínimo absoluto mientras intentan maximizar su aprendizaje.

Los líderes de equipos ágiles deben tener cuidado con las medidas utilizadas. El seguimiento de las horas trabajadas socava el empoderamiento y la motivación del equipo. En cambio, retroceda y observe los resultados que busca al final del sprint, lanzamiento y año.

Ese es el «qué» se debe lograr. Deje que el equipo descubra «cómo» hacer algo: las horas y las tareas asociadas. Si no tiene las personas adecuadas para hacer esto, o si tiene personas en las que no confía, entonces ha contratado a las personas equivocadas. Y eso depende de ti. Tus medidas no arreglarán eso.

Línea de fondo

Crear equipos de alto rendimiento no es trivial y no sucede sin intención. Es probable que el uso de medidas de equipo incorrectas sea contraproducente y resulte en un equipo desmoralizado e improductivo.

Este artículo apareció originalmente aquí y se ha vuelto a publicar con permiso.